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ENTREVISTA. Surpreendente e refrescante, Paulo Finuras fala ao VALOR sobre conceitos como “software mental” e “liderança evolutiva”. Sobre como a genética influência a liderança, e considerando que o que define um bom líder não é ser diferente do que define um bom amante. E há mais neste ‘preview’ do muito que há para aprender na formação que decorre em Luanda.

 

Lançou oito livros focados na gestão e na sua intersecção com temas como a interculturalidade, valores culturais, confiança e a evolução humana. Como é que estes campos se relacionam?

A gestão é, em primeira instância, uma actividade humana. Ao contrário do que se pensa, não é nenhuma ciência, é uma arte. Socorre-se sim da ciência para ser exercida, prestigia-se, se tiver mais conhecimentos científicos na sua base. Se fosse uma ciência, todos faziam da mesma forma. Todos esses temas influenciam a gestão. Muitas vezes, as empresas têm maus resultados não por questões de mercado mas porque são mal geridas, mal lideradas, porque quem está à frente das empresas muitas vezes não sabe motivar. E não sabe motivar porque pouco sabe sobre como é que funciona a motivação dentro das pessoas e vai por caminhos errados, confunde satisfação no trabalho com motivação, pode tentar mexer na primeira pensando que está a mexer na segunda, por exemplo, através de incentivos financeiros, mas não é por ganhar mais dinheiro que a pessoa vai estar motivada. E os líderes têm vantagens se souberem o que é que a ciência diz sobre isto. A nível científico, sabe-se muito sobre o que se passa a nível evolutivo. Costumo dizer, muitas vezes, que o que a ciência sabe as empresas não aplicam, porque muitos gestores se baseiam no senso comum.

Um dos temas relacionados com as suas pesquisas científicas e com os seus livros é o do software mental. É do que se tratam estas formações?

O conceito de software mental, ou comportamental, do professor Hosser, tem a ideia de que o nosso cérebro funciona como um computador orgânico, programado pela natureza com um conjunto de módulos e funções, boa parte deles herdados do processo evolutivo. Não temos consciência de uma grande parte deles, mas para a liderança é um trunfo muito importante quando temos conhecimento e os podemos guiar e usar a nosso favor. Qualquer sistema quando se conhece bem a si próprio e o ambiente em que está inserido tem hipóteses de ser mais eficaz porque, se tiver mais informação, controla melhor. Quanto menos sabemos sobre nós e sobre os outros que fazem parte do nosso ambiente, mais reativos temos de ser, perdendo a oportunidade de ser proactivos e controlar os acontecimentos. Não é possível intervir numa máquina ou sistema sem saber como funciona. Há muitos comportamentos que são inerentes à nossa condição humana, à arquitectura mental que temos, que é importante para sabermos como influenciar os outros melhor, saber a que é que são mais sensíveis, a que dão mais importância. Todo o líder é um arquitecto de estímulos, porque faça o que fizer, está sempre a influenciar o comportamento dos outros. E não falo de incentivos materiais, falo de estímulos que são puramente cognitivos. Se não puser o nome das pessoas nas secretárias da sala de formação, as pessoas levam mais tempo a sentar-se, se lá colocar o nome, as pessoas nem pensam nisso e sentam-se no lugar, é só um exemplo de como no dia-a-dia pode influenciar o comportamento. Hoje, o que sabemos do nosso cérebro resulta das evoluções científicas, da imagiologia, das neurociências, sabemos coisas que há 15 anos não imaginávamos. Hoje, vemos o cérebro a funcionar, vemos, por exemplo, uma pessoa a ver um programa que diz não gostar quando o cérebro diz o contrário. Isto tem consequências enormes ao nível da persuasão, do neuromarkting, da influência no comportamento, que estão estudadas mas que, muitas vezes, não chegam às empresas.

A sua tese de doutoramento focou-se no tema da confiança nas instituições de quatro países de língua portuguesa, Angola incluída. A que conclusões científicas chegou?

A confiança é dos temas mais complexos. Uma das conclusões desse estudo é que o nível de confiança nas instituições depende da força que o Estado tem na sociedade. Quanto menos estatizada é uma sociedade, mais vêm ao de cima outros factores de confiança baseados nas relações sociais, porque para os cidadãos as instituições que deviam funcionar não funcionam e há que encontrar alternativas para se resolverem problemas. Em Portugal, o perfil que eu achei mais curioso dentro da confiança nas instituições é que os cidadãos, ao contrário de nos outros países onde o estudo se focou, confiam mais nas instituições públicas, nomeadamente escolas e hospitais do que nas privadas, com a excepção do Estado Central em que não confiam.

E qual é a leitura do contexto da confiança nas instituições em Angola?

Esse trabalho já tem cinco anos, mas, na altura, a confiança era fraca. Em Moçambique, era a mesma coisa. O que era preocupante nos dois países era um grau muito baixo de confiança nas instituições policiais, que era das mais baixas. Isto é preocupante porque são instituições extremamente importantes para a estabilidade da sociedade. Houve um investigador brasileiro que me contactou dizendo que tinha resultados semelhantes no Brasil. Se o cidadão não confia na polícia, tem de arranjar meios alternativos para se proteger e isso é preocupante. Espero que, desde há cinco anos, isso tenha mudado.

De que se trata a bioliderança adaptativa?

É um tema que se baseia nas novas teorias evolutivas ligadas ao comportamento humano. Trata-se de perceber em que medida o nosso comportamento é resultado do nosso longo processo de selecção natural e de evolução. Esta perspectiva propõe um conjunto de novos factores de liderança como é, por exemplo, a genética. Embora toda a gente esteja apta a adaptar-se e a coordenar outros, há pessoas que têm predisposição genética para o fazer, e isto hoje está demonstrado cientificamente. Há um gene, o RS4950, que explica 25% dos comportamentos de liderança, mostrando que há efectivamente pessoas com mais propensão para assumir a liderança que outras. Isto, claro, não impede que quem o tem não faça asneira, nem que quem não tem não possa desenvolver a aptidão para liderar. Para o fazer, é preciso conhecer a psicologia dos liderados, individual e de equipa, e têm de conhecer as características necessárias à melhor liderança, o que parte da avaliação, através de instrumentos para o efeito, das que já se tem, e o que se tem de desenvolver. O consórcio angolano Human Skills convidou-me para fazer uma série de workshops e palestras. Este é o primeiro momento de formação que vai acontecer, que tem que ver com a bioliderança, também chamada liderança natural, que não é só para líderes, mas para quem quer conhecer a psicologia dos liderados e dos líderes. Uma das coisas que não se costumam focar estes cursos é precisamente a psicologia dos liderados. É que, se não houver liderados, não há líderes. E sem esta componente, os cursos de liderança ficam reduzidos ao senso comum, não passam no crivo dos factos quando se analisa com mais atenção. Vai haver um segundo momento de formação em outubro, que vai analisar o tema da confiança, que é central e que atravessa todos os aspectos da sociedade.

O que é que define então um bom gestor?

Do ponto de vista evolutivo, o que define um bom líder não é diferente do que define um bom amante. O que as pessoas procuram num líder é o mesmo que procuram num parceiro. Os dois primeiros traços que se procura num parceiro e num líder são a inteligência e a confiança. Há mais quatro pelo menos, que vou desvendar no curso... (risos).

Porque é que há mais homens líderes do que mulheres nas empresas?

A resposta é exactamente a mesma que explica porque é que os criminosos são mais homens do que mulheres. O mecanismo é o mesmo e tem a ver com a evolução e com a divisão de papéis da reprodução. Os custos de reprodução são diferentes para o homem e para a mulher, e isso levou a comportamentos evolutivos por parte do homem que não preocuparam tanto a mulher. A liderança é uma forma de encontrar recursos. Os dados mais recentes mostram que, em geral, nas instituições públicas e privadas, em cada 10 líderes, oito são homens. Mesmo nas grandes empresas o rácio de mulheres nos cargos de topo da gestão não ultrapassa os 5%, e o que é curioso é que sabemos que onde há mais mulheres na gestão as instituições têm melhores resultados. Um desfasamento claro, hoje em dia, o que funcionou muitos anos, o ‘líder guerreiro’ já não funciona, porque o ambiente mudou mais rápido do que o nosso cérebro, que não está a conseguir acompanhar as mudanças no ambiente.

Qual é o diagnóstico que faz dos recursos humanos em Angola, incluindo líderes?

Vou a Angola há mais de 20 anos. Angola é muito jovem e já evoluiu muito. Tive sempre nas universidades onde dei aulas muitos alunos angolanos e dá para ver uma evolução natural que depende dos conhecimentos que as pessoas vão adquirindo. O conhecimento transforma tudo e, quanto mais é desenvolvido, mais aptos estão os líderes também. Não posso dar uma resposta com muito rigor sem dados de investigação, gosto de distinguir entre a fé da ciência.

Quais diria serem os principais traços culturais que definem os líderes angolanos?

Há dois componentes de sofware mental essenciais ao desenvolvimento: a lealdade, que trata de criar líderes em quem se confie, que é uma capacidade extremamente difícil, e a disciplina. Com estes dois componentes, os desenvolvimentos podem ser muito rápidos. Não obstante, há desenvolvimentos que temos de ter em conta que são geracionais e que não acontecem de acordo com ciclos políticos de quatro ou cinco anos. Há etapas no desenvolvimento de um país que não se conseguem queimar, são precisas gerações. Angola é um país practicamente desde 2002 em termos estáveis, está ainda a meio de uma geração e, tendo isto em conta, trata-se de um desenvolvimento extremamente rápido. Esta rapidez também pode trazer os seus problemas.

Mas traços culturais concretos...

Por exemplo, a distância ao poder é bastante elevada em Angola e isto tem aspectos funcionais e aspectos disfuncionais. Pode ser um gerador de disciplina, dependendo da preparação que se tem para desenvolver a disciplina. O Japão também tem uma distância ao poder elevada e é desenvolvido porque trabalha bem a disciplina, e há mais países como a Bélgica, França e Portugal. Mas um dos custos dessa distância é a centralização dos processos decisórios nas instituições e organizações, que é um custo em termos de tempo e dos canais de comunicação dos gestores, fazendo com que o gestor, por vezes, não saiba concretamente o que se está a passar porque as relações são menos directas. Outro traço comum é a capacidade de lidar com a incerteza no controlo, que é uma enorme vantagem se se tiver o conhecimento e os instrumentos para assim a usar.

Que tipo de transformação é espectável ao fim do workshop?

Espero que as pessoas saiam em estado de choque positivo, que é o que costuma acontecer, porque a ideia é que oiçam coisas que nunca ouviram. Este temas são realmente muito novos. Em Portugal, sou talvez a única pessoa a trabalhar neste campo, e esta área da teoria evolutiva da liderança tem tido desenvolvimentos extraordinários na Inglaterra e EUA, alguns na Holanda e pouco mais. São conteúdos muito novos que põem as pessoas a pensar.

PERFIL

Paulo Finuras é cientista social evolucionista, Doutorado em Ciências Sociais e do Comportamento e investigador nas áreas da Biossociologia e da Psicologia Evolucionista. Conta com mais de 25 anos de experiência em diferentes continentes, é autor de oito livros, e um expert em formação de líderes de excelência.

 

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