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Marta Santos

Marta Santos

Atrair e reter colaboradores de elevado potencial

Conhecer os colaboradores de elevado potencial é um imperativo para as empresas. Quem são os que têm melhor desempenho, os que têm as expectativas mais alinhadas com a estratégia da empresa, quem se identifica mais com a cultura da organização?

A resposta a estas questões é a chave para um sucesso sustentado.

Mas será assim tão fácil saber as respostas?

O desempenho será a parte mais simples – desde que haja um sistema de avaliação consistente, objectivo e equitativo – o que só por si pode ser um desafio. Mas um desafio conhecido, a que uma parte significativa das empresas consegue actualmente responder.

As expectativas são um segundo passo. Onde querem os colaboradores chegar? O que esperam encontrar no seu percurso profissional? Como é que essas expectativas encaixam na estratégia definida?

Conseguir avaliar as expectativas implica, em primeiro lugar, que tenhamos os percursos de carreira delineados, com critérios de acesso definidos, claros e conhecidos.

Estes percursos devem, em segundo lugar, ser alinhados com a estratégia traçada através de um planeamento da força de trabalho que tenha em conta a evolução interna da organização, mas também os factores externos que a influenciam.

Por fim, teremos de assegurar que estes percursos não sejam de tal forma rígidos que não permitam a diferenciação dos colaboradores de alto potencial!

A diversidade de experiências, de tipologias de formação e de coaching, o estabelecimento de processos de mentoring (internos e externos) – tudo isto pode fazer parte da resposta às expectativas dos colaboradores de alto potencial.

A questão da identificação cultural, sendo a última das questões que inicialmente colocámos, não é, de forma alguma, menos relevante.

A cultura de uma organização é a sua identidade. Os seus valores, os seus princípios, o seu propósito, a sua forma de liderar e de (des)envolver os seus líderes.

Os colaboradores poderão ter um bom desempenho. Poderão ter as expectativas em alinhamento com a estratégia. Mas se não se identificarem, se não se sentirem parte relevante – na organização e na sociedade –, o seu potencial pode estar comprometido.

Porque é pelas causas – e empresas! – em que acreditamos, que nos empenhamos mais.

Conhecer quem são os colaboradores de elevado potencial e trabalhar para os reter. Para que queiram ficar connosco! Procurar trabalhar não só na gestão das suas carreiras, mas cada vez mais na gestão do seu bem-estar, da sua felicidade.

Seremos sempre melhores no que fazemos se isso nos fizer felizes!

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Transformação cultural nas organizações

As empresas vivem hoje num ambiente ambíguo, volátil e incerto. A velocidade das mudanças sociais, económicas e tecnológicas é tal que ou as empresas têm a capacidade de se adaptar, de se reinventar, ou estarão condenadas ao fracasso.

Da lista das 500 maiores empresas do mundo da revista Forbes, de 2006, 50% já não existem. Sucumbiram porque não mudaram. Não se adaptaram às novas tecnologias, às novas exigências dos clientes, aos novos concorrentes, às novas formas de trabalho. A mudança é, hoje em dia, um imperativo de sobrevivência.

A definição de cultura pode ter várias formas, mas todas terão em comum que Cultura Organizacional é um conjunto de valores, princípios e hábitos que guiam as acções e as decisões das pessoas. Assim, é influenciada por factores internos e por factores externos:

•Externamente, o reconhecimento do público, o ambiente regulatório, económico e tecnológico têm um peso significativo

•Internamente, o propósito, a visão, os valores, o tipo de liderança e a estrutura organizacional são factores chave.

Saber reconhecer os factores que implicam decisivamente na cultura da organização é fundamental para antecipar as necessidades de mudança. Não temos o poder de influenciar todos os factores de mudança, mas temos de ter a capacidade de os prever, antecipar e de estarmos preparados. Reconhecer a necessidade de transformação.

A manifestação da cultura de uma organização é o comportamento das suas pessoas – e é esse comportamento que temos de transformar, se queremos transformar a cultura.

Para isso, temos de definir o rumo. Saber onde estamos hoje. Saber para onde queremos ir. E começar a caminhar!

A mudança tem de envolver todos, começando por quem tem de dar o exemplo.

Temos de ter uma liderança que acredita e vive a mudança que quer ver nos outros. Que motiva, que inspira os demais! Temos de agir de forma continuada e consistente, a mudança não acontece do dia para a noite! Mas temos de ter uma atenção especial aos momentos decisivos. Passar mensagens claras em alturas-chave é fundamental.

Capacitar as pessoas para a mudança que queremos que protagonizem. Educar. Formar. Reforçar. Recompensar. Reconhecer.

Trabalhar nos factores internos que influenciam a mudança: alinhar a estrutura, a liderança, a comunicação, a avaliação de desempenho.

Agregar as pessoas em torno de um propósito! Algo mais do que a visão de negócio. Que valoriza a organização enquanto elemento diferenciador na comunidade, no mundo!

A transformação cultural não é um objectivo em si. É um caminho. O único caminho para o sucesso. Está preparado?

Marta Santos,Senior Manager EY, People Advisory Services

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Investimento em liderança

Anualmente, em todo o mundo, são gastos cerca de 50 mil milhões de dólares no desenvolvimento da capacidade de liderança das empresas. No entanto, as chefias de topo raramente têm uma avaliação efectiva do retorno desse investimento.

As empresas têm, cada vez mais, processos de monitorização e controlo dos seus activos físicos e financeiros. Estes são protegidos por modelos de governo rigorosos, que incluem reportes periódicos detalhados e sistemas de criação de alertas em caso de desvios. No entanto, no que toca aos activos intangíveis – dos quais a liderança é uma parte muito significativa – os processos de monitorização e controlo estão muito aquém.

Na verdade, são poucas as empresas que poderão afirmar de forma confiante que os seus programas de desenvolvimento de liderança estão a produzir os resultados esperados: o talento necessário, com as competências adequadas para potenciar um desempenho excepcional. Não por não haver talento nas empresas, mas por não haver sistemas que consigam medir, com algum rigor, o retorno do investimento feito nesta área.

As organizações precisam de uma estratégia robusta e integrada que garanta que os programas de desenvolvimento de liderança tenham como resultado líderes com as competências certas, capazes de assegurar o sucesso sustentável e de longo prazo. É preciso que as empresas possam fazer uma gestão efectiva do investimento em liderança.

Para alinhar, medir e controlar o investimento em liderança, é preciso estratégia e esta tem de ser o suporte do desempenho da organização. Só depois de disso, depois de definido o rumo, podemos olhar para a táctica e os processos a adoptar.

Para a definição de uma estratégia de liderança, é preciso começar por responder a quatro perguntas:

λ Temos a Liderança necessária para executar a nossa estratégia? Para respondermos a esta questão, devemos começar por conhecer o perfil de liderança que pretendemos – quais são as competências fundamentais a desenvolver e como vamos medir a sua evolução. Será também essencial acompanhar o desempenho – individual e da equipa – porque um Líder tem de assegurar uma equipa de alta performance!

λ Corremos riscos organizacionais, ou de reputação, devido ao comportamento dos nossos líderes?

É fundamental garantir um verdadeiro compromisso dos líderes com a empresa. O seu alinhamento estratégico deve ser demonstrado tanto em termos de planeamento de trabalho e de obtenção de resultados, como no exemplo de comportamento, na vivência do propósito e dos valores da organização e no seu reconhecimento enquanto Líderes.

λ Temos um plano de sucessão para os nossos líderes? Inevitavelmente, será necessário substituir os actuais líderes. Estamos a preparar essa sucessão? A capacitar os futuros líderes de forma a conseguirmos uma resposta que diminua os impactos negativos no negócio de eventuais alterações de liderança, num prazo de dois a cinco anos?

λ Como podemos medir o progresso em termos das prioridades?

Primeiro, há que definir prioridades. Saber o que esperamos dos nossos líderes em termos de comportamentos e de competências. Saber como monitorizar a evolução em ambos os factores – avaliar desempenho (individual e colectivo), avaliar potencial, conhecer os níveis de engagement organizacional... Saber que o investimento em liderança é um investimento a longo prazo.

Há um conjunto de variáveis que contribuem para o desenvolvimento de uma arquitectura de liderança eficaz. Estas variáveis têm de alinhar a estratégia de negócio, as necessidades e o contexto da organização. Têm de ter um modelo de governo estruturado e sistemas de controlo e têm de ser mensuráveis.

Dado o volume de investimento implicado, não estará na hora de gerir o seu investimento em liderança com o mesmo rigor que gere os seus activos financeiros?

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